Hace ya años se extendió por las empresas mas punteras la llamada «Gestión del conocimiento» que considera un valor patrimonial el conocimiento de sus empleados.
Con algunos de ellos se llegó incluso a los tribunales porque al cambiar de organización seguían usando el conocimiento adquirido en empresas de la competencia. Estos casos, normalmente de ejecutivos, personalizaban acumulaciones de conocimiento con gran valor para la organización y resultados de sus empresas.
Ejecutivos muy bien formados, eficientes, con gran experiencia, habían recogido en sus personas unos valores que, si analizamos sus orígenes, veremos no eran exclusivamente suyos. Habían aprendido en diferentes centros de enseñanza lo que otros habían aprendido antes y sus mentores habían como mucho actualizado o transmitido con mayor o menor eficiencia.
Una parte de su conocimiento procedía de los conocimientos de la sociedad organizados en instituciones de enseñanza para su transmisión a otras personas. Otra parte, la experiencia laboral, no era exclusivamente personal, en su lugar de producción, haciendo parte del trabajo de su organización, había comunicado con otros y modificado o ajustado los procedimientos según su formación y valoración de los resultados en los que influyeron sin duda las personas con quienes compartían actividad.
Su conocimiento, que también consideraba como propio la organización, no era en realidad ni de uno ni de otro. Siendo estas personas portadoras de un «conocimiento vivo», probado ciertamente, poseían algo mas valioso que cualquier formación. Portaban una capacidad probada para producir cambios y trabajos que incrementaban el valor de su organización y lógicamente sus beneficios.
Introducida la gestión del conocimiento en las organizaciones, tal cual eran en aquel momento, causó grandes rechazos.
- Contribuyó a la creación de procedimientos eficaces en los que prácticamente estaba todo previsto. Trabajos terciarios conocieron los procedimientos del tailorismo en un entorno nada industrial, pero al mismo tiempo encorsetaron a la organización en una caja cerrada que dificultaba cualquier evolución. La eficiente novedad en poco tiempo se convirtió en lastre.
- Se crearon herramientas tecnológicas destinadas a capturar ese conocimiento con afán de guardarlo para usarlo. Todas fracasaron porque no había tiempo suficiente ni forma de atrapar una fuente de conocimiento tan grande como es la propia sociedad. ¿Donde terminaba el conocimiento exclusivamente de la organización?, ¿donde empezaba el conocimiento personal?, ¿como separarlos? ¿Como valorar uno u otro o su mezcla?. Estas herramientas crearon en la organización la idea de ser una inversión del tipo «pozo sin fondo».
- Creó oposición en los integrantes de las organizaciones. Cada persona evaluó su posición y aportaciones según con lo que percibía con respecto a las ventajas que la organización obtenía. Se extendió rápidamente la idea de que la fijación de su conocimiento era una pérdida de algo propio y la entrega de una barrera defensiva que hasta ese momento le hacía imprescindible.
Las fronteras organizacionales, su organización interna, y el compromiso incompleto de sus miembros con los objetivos organizacionales, fueron la causa del fracaso de la gestión del conocimiento en las organizaciones.
Un valor sin fronteras, vivo, social por naturaleza no podía en forma alguna ser apresado o usado sin la colaboración de sus portadores.
Las redes sociales, nuevas perspectivas para el conocimiento social
El desarrollo de las Tecnologías de la Información y particularmente de las Redes Sociales han roto en buena medida estas fronteras empezando por lo mas cercano, los amigos, los familiares, los clubs, las amistades, los temas comunes… También en las cuestiones no tan productivas existe intercambio de conocimiento, de pensamiento vivo en el que se engarzan experiencia y conocimientos aprendidos de las instituciones de educación, de la sociedad, de los medios de comunicación…
Ha nacido la comunicación 2.0, una forma directa de relación de las organizaciones con sus clientes, admiradores y círculos relacionados con su negocio. Las empresas han pensado en las redes sociales como un nuevo «el dorado» y han cambiado algunos comportamientos forzados por el medio, ha nacido el 2.0.
Sin embargo, a pesar de la masividad del fenómeno, del intercambio masivo de conocimiento en las redes, las empresas y organizaciones, sabiendo de su potencial, no lo están aprovechando. Sabemos que no podemos apresar el conocimiento social, pero no sabemos aún como trabajar con él.
Se está transformando la publicidad, los análisis de mercado, la proyección de la imagen de marca, el target de los productos, pero la comunicación sigue siendo en esencia en un solo sentido, emitimos y reciben, pero ¿qué pasa con los proyectos de quienes nos reciben?, ¿qué pasa con su percepción de nosotros?.
La comunicación 2.0 tal como la estamos usando sigue siendo entre bloques cerrados en los que el mensaje está definido por intereses escasamente comunicados, delegados en especialistas, cuya inserción en las organizaciones es parcial.
El flujo de retorno que aportaría la comunicación bidireccional no nos llega y con el perdemos información muy importante para perfilar con exactitud los detalles de un negocio 100% eficiente para nuestros clientes y para nosotros. No llegamos al conocimiento de nuestro mercado, nos llegan solo ecos que podemos interpretar eróneamente.
Conocimiento, comunicación bidireccional y organizaciones
En las Redes Sociales se está produciendo una primera comunicación bidireccional todavía imperfecta. Las delimitaciones de «mi negocio» «tus intereses» están bloqueando el intercambio de conocimiento mas interesante, el que nos permitiría ajustar como un guante la oferta a los intereses efectivos, delimitados y conocidos de quienes la demandan, el que nos permitiría definir la calidad por los intereses reales de los clientes y no por normas cerradas y ajenas, las conocidas ISO.
Si en las relaciones proveedores <=> clientes actuamos como hacemos en las redes sociales daremos un gran paso a la eficiencia, al ahorro de costes, a la identificación perfecta de las necesidades de los clientes y los productos que realmente necesitan.
Un cliente así definido, gracias al conocimiento compartido, deja de ser pasajero, comparte con nosotros sus objetivos y los nuestros con ellos. La tarea de comunicación se torna 100% bidireccional, exige de los Community Mánagers una fuerte integración en la organización y que esta sea mas abierta al exterior, que ella misma comparta y aprenda recolocando cada una de sus funciones en una posicióm mucho mejor que en el pasado estado de «bunquer» de las organizaciones clásicas comunmente llamadas en las redes 1.0.
Las marcas empiezan a considerar la opinión de sus clientes. En el reciente «caso de La Noria» por primera vez los anunciantes escucharon a sus clientes que se quejaban en las Redes Sociales del respaldo dado a un programa televisivo en el que se violaban valores éticos que suponían las marcas debían respaldar.
Hace pocos dias tuve la suerte de participar en un debate en twitter «Comprar es votar» que reclamaba un papel activo de los compradores para influir en los procesos productivos de las marcas de forma que incluyeran en ellas valores reclamados por la sociedad como la sostenibilidad.
El proceso ya está iniciado, la comunicación bidireccional nos aporta el conocimiento necesario. Las empresas deberán elegir si se posicionan favorablemente o deciden quedarse en el pasado. La via del cambio incluye una gestión eficaz del conocimiento social, del que ya estamos manejando, con objetivos productivos.
Conocimiento interorganizacional y nuevos mercados.
Hace algunos años era muy difícil que un fabricante de calzado se sentara con otro de idéntica dedicación salvo para cerrar convenios colectivos del sector. Una frase mal calculada, un comentario… cuidado con transmitir a la competencia cualquier información que pusiera en riesgo el fragmento de mercado en el que realizábamos los negocios. Nadie quería perder clientes.
La globalización, la aceleración tecnológica, las comunicaciones globales y los rápidos movimientos del capital financiero han acabado con el viejo modelo. Los monopolios de la estandarización ceden terreno rápidamente a una nueva forma de producir «just in time», personalizada, cercana, que hacen que productos cuya funcionalidad pareciera similar sean esencialmente diferentes y se dirijan por tanto a mercados diferentes, en general muy cercanos y con valores procedentes del propio consumidor.
Es muy significativa la experiencia del grupo en Facebook Emprende & Tweet o en twitter #emprendeandtweet.
Pequeños negocios de diseño, moda, joyería y personal shoping, compartiendo informaciones, experiencias, apuestas… Muy cerca ya de usar ese conocimiento compartido para dar pasos de coworking, que manteniendo la independencia de sus negocios les permita fortalecerse reduciendo costes que se pueden compartir.
Un ejemplo funcionando ya es Utopic-us en Madrid centrado en la oficina compartida. ¿No hay mas que podamos compartir?. Explorar la posibilidad es ya de por si exploración de nuevas fuentes de negocio, de reducción de costes e intercambio de conocimiento productivo, el que decíamos aporta valor a las organizaciones y por ello beneficios.
El conocimiento dentro de la organización
Es como hemos visto arriba un fragmento del concimiento social, crece, se alimenta y aprende de la relación social en cuyos objetivos se implica, formación, aprendizaje y ejecución de tareas específicas.
Si toda nuestra organización participa en la gestión de conocimiento social con nuestro mercado y con organizaciones externas cercanas aumentará rápidamente su aprendizaje e intervendrá activamente en la mejora de procesos internos precisa para ofrecer productos creados como un «traje de sastre».
Los expertos en comunicación, líderes en este área, ayudarán mucho por su eficiencia en este terreno, pero no sustituirán en nigún momento las propias aportaciones del equipo. Como dice el filósofo Hiroshi Tasaka ellos también son participes de la sabiduría colectiva pensamiento social que se está creando. Ganaremos en productividad y eficiencia si lejos de dificultar sus comunicaciones externas contribuimos a desarrollarlas aportando herramientas útiles para la organización.
La empresa clásica ha jugado siempre con fragmentos de conocimiento, la especialización creaba áreas diferentes donde pocas tareas eran resueltas. Una organización superior a los propios equipos se encargaba de que las piezas encajaran. El conocimiento productivo estaba tan jerarquizado como la propia empresa. La jerarquía implicaba la exclusión voluntaria de aquel conocimiento que se manifestara «fuera de sitio». Las herramientas que entonces se crearon para gestionar el conocimiento reproducian el modelo.
Las barreras internas en la organización cortan flujos de información hasta el punto que no sabemos el conocimiento que poseemos, el recurso que puede mejorar sustancialmente la eficiencia interna de cualquier organización se convierte así en inaccesible. Las redes sociales se saltaron las limitaciones jerárquicas; gracias a ello se está produciendo la nueva comunicación con nuestro mercado; las organizaciones deberán cambiar sus estructuras jerárquicas por otras mas horizontales y permeables, mas adecuadas para el intercambio de conocimiento.
De nuevo la razón es la misma: el conocimiento no tiene fronteras. Personas que han trabajado toda su vida solo en contabilidad pueden ser buenos aficionados o hasta profesionales de la imagen en su tiempo libre o ser clientes de nuestro producto como consumidores sin que lo sepamos.
Quien maneje nóminas seguirá haciéndolo, quien maneje diseño gráfico igual, pero sus aplicaciones, herramientas cada vez mas de TIC, son espacios cerrados sin conexión con el resto de la organización o los objetivos de sus clientes. Las herramientas que usamos nos impiden acceder al conocimiento social, cambiarlas para que este fluya por la organización no significa compartir tareas, responsabilidades o competencias en lo mas inmediato, pero si asumir y ejecutar con eficiencia las responsabilidades globales en la organización y con nuestros clientes, el terreno donde el conocimiento social mas vale.
Un entorno abierto en el que corra la información se combinará con herramientas diseñadas para objetivos específicos. El conocimiento compartido ayudará a mejorar los procesos, a eliminar duplicidades y corregir los detalles de las aplicaciones finales que dificultan el flujo de información en la organización.
Cosas asumidas como normales deben cambiar de nuestra cultura laboral como áreas propietarias, flujos de información que solo se producen si los jefes abren la puerta, departamentos incomunicados, reacios a cualquier cambio, objetivos departamentales desconexos de los objetivos globales.
Cambios necesarios en la cultura de Recursos Humanos y Formación.
Las necesidades humanas de los integrantes de la organización, vestido, educación, vivienda, salud… son objetivos también de la organización. Sin una satisfacción suficiente de estas necesidades jamás se podrá conseguir identificación con los objetivos globales de la empresa. Los portadores del conocimiento social somos las personas, no lo cederemos ni los usaremos en entornos sociales si no se deriva de ello bidireccionalidad en los objetivos.
El trabajo en equipo y la colaboración voluntaria son imprescindibles para que fluyan sin barreras las propuestas de mejora. La bidireccionalidad que deseamos en la relación con nuestros clientes se manifiesta de igual forma en el interior de la organización; los objetivos de esta serán irrealizables, si queremos usar la riqueza productiva del conocimiento, si no integramos los objetivos de los portadores con los de la organización. Mejoras productivas provenientes del conocimiento organizacional estarán prácticamente garantizadas si el éxito de la organización trae aparejado mejoras personales.
Se hacen necesarios cambios en la formación de las personas, en las prácticas internas en las organizaciones y en la propia cultura de su capa ejecutiva. Los líderes antaño impuestos por la via jerárquica de las organizaciones, habituados a considerar solo los planes ejecutivos de la organización ignorando el cuerpo de esta, dejarán paso a líderes naturales capaces de escuchar, proponer y dialogar, integrando e incentivando el pensamiento colectivo y la iniciativa en todos sus niveles incluida la individual.
«La función principal del director de un equipo será dirigir a éste hacia la meta o el propósito del mismo pero como función, no como cargo, lo que conllevará toda una serie de tareas y unas competencias determinadas que serán las que aporte al equipo para que este pueda completar, a su vez, su función.» Ver Myklogica.
«El liderazgo pasa a ser natural y distribuido… Deberá configurarse como multidimensional (cualquier persona que colabore en la empresa ha de tener capacidad o potencial de aportar en la toma de decisiones y, por tanto, de liderar) y multidireccional (los “cargos” pierden su sentido “primitivo”, frente a su funcionalidad -estratégica y de coordinación- y, por tanto, pueden ser liderados)«. Ver Myklogica.
El aprendizaje individual como meta personal y competencia del yo contra los obstáculos sociales o naturales se convertirá en aprendizaje de grupo en el que la educación de las habilidades naturales y diferentes de cada persona encontrarán un lugar tan ajustado como la producción personalizada nacida del intercambio de conocimiento. Necesitamos un gran cambio del sistema educativo.
El cambio está en nuestra mano, cualquier organización puede llevarlo a cabo.
Organizaciones mas eficientes, basadas en su capital humano, capaces de gestionar el conocimiento como una riqueza social superior a cualquier barrera organizacional serán las empresas del futuro, pero lo pueden ser también de nuestro presente. No es necesaria una iniciativa oficial aunque estas sin duda puedan ayudar.
Social Cloud Systems quiere ser una de ellas, nuestro objetivo es producir herramientas eficientes para este cambio.
Esperamos coincidir con mas Empresas 3.0 y compartir con ellas el camino
Como colofón os invitamos a ver dos videos enlazados del filósofo japones Hiroshi Tasaka que en su explicación dice «el conocimiento es un valor invisible, lo importante es saber verlo»